观点人物 | “农民主席”郁亮(附万科2017中报业绩会深圳场实录)

观点地产网

2017-08-25 16:47

  • 以前有把伞在上面,现在伞没了,要经风雨见世面,“也特别多人关心我,关心万科都这么大了,未来还能不能做得更大”。

    观点地产网 万科“郁时代”的第一场业绩会,将会场从深圳大梅沙总部转移到福田皇岗路5003号。

    早晨10点,董事会主席郁亮赶至业绩会会场,停留在入口片刻,像是稍微拾掇了下情绪,然后大步流星迈入会场,跟随在他身后的是首席运营官张旭,首席财务官孙嘉以及董事会秘书朱旭。

    没有了王石的业绩会,郁亮坦承心中压力很大。在现场,他将王石比喻为“伞”,称以前有把伞在上面,现在伞没了,需要自己经风雨见世面。

    刚失去“伞”的郁亮尝试在公众面前呈现“接地气”的一面。业绩会中,郁亮将自己、将万科比喻为农民,大谈农民种地论与自然生长论。

    他说,不问天气如何,就是把地种好,收获就会是自然的结果,这一套说辞成为这场业绩会中郁亮应对各种提问的“标准方程式”。

    “农民主席”郁亮

    “郁时代”第一场业绩会,当被问到孙嘉是否为下任总裁时,郁亮高声吐槽:“我才当了不到两个月,让我做长一点好吗?”

    有人当场质疑郁亮此前发布的腹肌照片是否为真实图片,他则笑称:“照片有见证者,张旭在我边上。”又说:“没办法,要把身体弄好,否则这么大压力怎么干好活。”

    “压力”二字在郁亮口中出现数次,虽然面容表情自然放松,但显然确实压力很大。

    一方面,王石的隐退让郁亮颇有压力。郁亮说,以前有把伞在上面,现在伞没了,要经风雨见世面,“也特别多人关心我,关心万科都这么大了,未来还能不能做得更大”。

    郁亮的另一压力来源是房地产白银时代的到来。他指,这个市场有黄金、有白银,未来还有青铜,甚至黑铁,万科始终是如履薄冰对待所做的每一件事情。

    不过,面对这些略微带有疑虑性的问题,郁亮均以农民种地论回应:“我这个人特别瓷实,我的办法就是做更好的农民,因为农民抗压力最强了。”

    “最近我看网上一个视频,一个姑娘搬水泥,那个视频我挺感动的,别人捐赠,她说我有一双手为什么要别人捐我钱呢?她是榜样,我要向她学习,我们当好农民,有压力又何妨,我们种好地就行,而且我们种出来的粮食总是有人吃的。”

    郁亮指,尽管行业进入白银时代,但仍然具备机会,除了新房销售方面,还有很多东西可以去发展和投资;他还认为,不管行业如何变化,将自己的能力建好才是最重要的。

    “做农民不问天气如何,无论是洪水还是旱灾,就是把地种好,你不能影响天,就把业务做好,把能力建设好。”

    对于自己的农民种地论,郁亮用了一句押韵的句子作为总结——“当好农民种好地,别的跟我没关系”。

    这一番尽显接地气的话语后,郁亮还宣称万科以后不要做头条,“过去两年多时间里媒体给了我们特别多的头条,以后拜托大家把头条留给别人,让我们安静做好农民,谢谢”。

    多元业务自然生长论

    整场业绩会中,万科的多元业务成为到场者最为关心的问题。在郁亮全面管控万科后,从单一住宅开发转向发展房地产开发产业链上的多元业务成为万科最为显著的变化,这关系着万科的未来转型方向。

    在现场,郁亮首次将万科目前的业务分五个类型进行介绍,分别为核心业务、优势业务、拓展业务、摸索业务以及潜力业务。

    郁亮说,核心业务即房地产开发和物业管理。未来十年,万科整个版图里核心业务仍将占最重要的位置,“因为核心业务太强,没有必要把核心业务削下来去满足新业务的增长,核心业务继续在未来十年保持稳定发展,这是我们既有的很大优势”。

    优势业务的定义,郁亮指,是有机会做得很大,朝数一数二目标发展的业务,这里面包括商业开发运营业务与物流业务。

    这两个业务恰好都与万科的收购整合相关,2016年,万科组团收购印力集团,将其作为自己唯一的商业地产平台;2017年上半年,万科则参与并购物流巨头普洛斯。

    拓展业务包括冰雪度假和长租公寓,根据郁亮的介绍,到今天为止,万科长租公寓品牌泊寓开业2万间,全年可开业接近3万间,明年预计达到15万间的水平,“这样的话,我们将成为国家重要的长租公寓服务商,另外,我们也会是全国最大的滑雪场运营商,目前是微弱第一,希望未来能够领先于行业”。

    养老和教育为万科的摸索业务,定义为摸索,郁亮坦承,是因为目前还未找到盈利的商业模式,但他说:“毫无疑问这两个业务的潜力巨大,如果现在不摸索,等别人摸索出来我们再摸索就赶不上去”。

    第五类潜力业务则为“轨道+物业”模式和混合所有制改革。万科的“轨道+物业”方面除了与地铁公司合作,高铁、轻轨方面的合作也会在业务范围内;而值得注意的是,郁亮首次透露,万科未来可能会参与混合所有制改革。

    “万科本身是混合所有制改革的代表,万科也受到邀请参与他们的混改;混改是能够发挥双方优势,是各方多赢的一个非常好的方式,所以未来我们参与混改大家也不要奇怪,这是我们正在做的业务之一”。

    涉足业务众多,各版块业务的展望、增长目标、未来的盈利能力等自然成为关注点,面对这些问题,郁亮则“演讲”了另一个理论——自然生长论。

    他称,万科从来不是计划管理,用一个自然生长的方式来解决发展问题,而不是说用一个计划培养的方式来做事情。

    “我们受计划影响太大了,公司是能计划出来的吗?”“公司从计划生育来考虑是不可能的,生男生女不知道,是否健康不知道,基因有无问题不知道”。

    郁亮说,会坚决摒弃“计划生育”,宁愿用跑马的方式确定谁能够领先,领先出来之后再培养壮大。

    附:万科企业股份有限公司2017年年中期业绩会现场问答实录(深圳场)

    关于多元业务

    现场提问:万科在中报里对新业务提出了具体的战略,比如长租公寓转为内容驱动,物流从冷链切入,在所有的收入中,物业服务增长到30亿,其他业务的增长也非常高,同比增长了135.99%到12.88%,房地产业务之外的物业服务和其他服务增长都比较高,能否按照你们现在测算的增长速度,展望增长目标?

    郁亮:如果对万科持续观察的话,万科从来不是计划管理的,增长到底是计划出来的还是做出来的,我觉得应该用一个自然生长的方式来解决发展问题,而不是用一个计划培养方式来做事情。

    万科城市配套服务商,围绕跟城市同步发展、跟客户同步发展两个方向布局业务。我们的业务可以归为五个类型,根据业务不同发展阶段划分。

    第一个是核心业务,包括房地产开发和物业管理,我们核心业务发展也不慢,我可以告诉大家,未来十年整个版图里核心业务仍然占最重要的位置,所以有时候不能拿简单的数字来衡量新业务,怎么算都算不过来,增长再怎么快也没有多大比重,因为核心业务太强,但是没有必要把核心业务削下来去满足新业务的增长,核心业务继续在未来十年保持稳定发展,这是我们既有的很大优势。

    第二个类型是优势业务,优势业务是说什么呢?我们有机会把它做得很大,而且是朝数一数二目标发展的。目前这个类型里有两个业务,一个是印力,商业开发和运营,目前我们在第三位,目标当然是向数一数二的目标去努力。第二个是物流,不算普洛斯,我们排在第四、第五位,跟普洛斯合作之后,希望向全国第一乃至全球第一的目标努力。

    第三块是拓展业务,包括冰雪度假和长租公寓,我们几年前开始做这件事情,到今天为止,万科泊寓开业2万间了,全年可以开业接近3万间,明年预计大概15万间。如果这样的话,万科将成为国家重要的长租公寓服务商。万科也是全国最大的滑雪场运营商,目前是微弱第一,微弱领先于行业,希望未来能够领先于行业。

    第四块是摸索业务,就是养老和教育,我们养老方面做了181个项目,五种不同类型的模式,探索比较多,但很可惜养老和教育的商业模式,如何让它持续盈利还是大问题,还在摸索中。

    毫无疑问这两个业务的潜力特别巨大,如果现在不去摸索,等别人摸索出来我们再摸索就赶不上去。我们这个摸索跟主业其实是直接相关的,因为万科是城市配套服务商,为客户服务的,我们服务了超过1000万的业主,接近380万到400万户家庭,应该给他们提供养老和教育的服务。

    第五块是潜力业务,就是轨道+物业模式和混合所有制改革。轨道+物业不只是跟深圳地铁合作,还包括跟高铁、轻轨、比亚迪云轨都在合作。万科本身是混合所有制改革的代表,也受到邀请参与他们的混改。混改是能够发挥双方优势,各方多赢的一个非常好的方式。所以未来我们参与混改大家也不要奇怪,这是我们正在做的业务之一。

    从万科整个发展来看,我们按照不同类型的业务可以制定不同的发展策略。但是我们从来没有规划未来版图里面,收入、利润等划分是多少比例来自哪个业务,我们不用计划来管理,我们宁愿用跑马的方式确定谁能够领先出来,领先出来之后培养壮大。

    现场提问:公司既要迎接白银时代的机遇和挑战,也要进行新业务的拓展,目前地产业务的规模和盈利能力都好于新拓展的业务,公司未来五年甚至更长时间各个业务的占比是否有一个规划和畅想?新业务像物流、商业、物业管理这些,未来的盈利能力和利润率能不能与现在的地产行业相当?

    郁亮:我觉得不太可能,别的新业务要赚到和地产开发的钱太难了,我们也没这么指望,没这样规划过,未来版图里面多少来自于新业务,这个没有规划。

    现在有一个很重大误导叫做职业生涯规划,说若干年之后要做主管、做经理、负责人,但是真正成功的没几个,为什么还要做职业生涯规划呢?这件事情很奇怪,我们实在受计划影响太大了,什么都要计划,连生孩子都要计划,个人的生涯也要计划。公司能计划出来吗?我觉得公司计划不出来。

    比如说国外的GOOGLE,国内的华为这些优秀公司,他们是计划出来的吗?不是计划出来的,而是有一个使命和愿景,好好去做。政策变化、行业变化如此之大,有时候我们年初的计划到年中就要改了,而不是几年不变。

    对于万科未来业务版图有期待,我们知道的是,第一个传统业务,开发业务、物业业务还有空间,这个空间特别大,这一点我们非常清楚,仍然有很大的发展前景,这个行业市场份额都可以继续提高等等,都有机会。

    一手房市场基本饱和以后,可能二手房和存量房机会又出来了,因为存量房越来越大,而我们国家住房消费占GDP的比重和发达国家比还有很大的差距,说明存量房机会很大。未来存量房占多大比例,这个很难说。

    还有一点,今天太多用开发思维来看待别的业务,坦率说用开发思维做别的业务,把别的业务全部扼杀了。像办公楼是以每个月以百为单位,卖房是以万为单位,物流是以元为单位,万科上海教育做得不错,我们投了4.8亿,上半年学费才收了一千多万,我觉得万科同志已经做得很优秀了。你说它赚钱吗,肯定赔钱,不说投资,所有人的工资加起来都有一千多万,你说这个东西值得不值得做呢?如果按照开发思维赶紧不做,省钱都可以省出一千多万,而且这一千多万是纯收入,还是学费。

    很多时候如果拿这种思维看其它业务,我们都不能做,连物业管理都不要,因为物业管理平均均价是1.8元到2.2元左右每平方米,这是不能做的事情。但是如果这个业务有需要,一定有它的盈利成长空间,我们是本着这个态度去想、去做,而不是非要规划五年之后新业务必须占多少比例,计划增长的模式是不可取的。

    如果这样怎么保证未来还能够做好呢?这又是个很大的问题,照顾好客户能力是我们的看家本领。不管做什么业务,能够把客户照顾好,成为这个行业里的数一数二,我们就能够赢。至于说结果体现在盈利,体现在销售规模,体现在营业收入,体现在市值方面,这些我不关心。

    我只知道把客户照顾好,在所在领域数一数二的时候,我们都是有价值的,不同阶段都会体现不同价值。我们相信这一条,为此鼓励员工牢牢把握培养把客户照顾好的能力,同时力争在所在领域里面做到数一数二,结果自然不会差。

    我没办法告诉大家万科未来版图里面新老业务占比多少,但有一个确切的数字可以告诉大家,未来十年之后万科利润里面,开发业务仍然占主流,别的我不知道,但是主流业务我很清楚。

    现场提问:万科做了很多房地产开发以外的业务,尽管目前收入占比不是很大,但是业务分布领域很多,平时怎么管控、考核和监督这些业务?比如在什么样的情况下管理层会觉得某个业务出了问题,停掉这个业务。或者在什么样的权限下,这些业务发展单元可以做出自己的角色,比如说融资或者分布区域的决策?

    郁亮:万科有一个大致时间表安排,比如秋季,第三季度是战略研讨,战略重新定调的时间,我们秋季例会都有一个题目,叫做三年事业计划书,每年用第三季度拿来回顾、检讨所有的业务,也决定未来的发展方向。

    三年事业计划书是说一只脚站在现在,一只脚站在未来,不只是经营计划,经营计划是六个季度,开工、销售等等,每一个业务也是一样,年度经营计划。我们的事业计划是以三年为单位,既要考虑现在做得怎么样,也要考虑未来做些什么,这些业务该不该做下去,都是通过制定事业计划过程完成的,除了自己的同事之外,会请麦肯锡和别的第三方机构帮我们做这件事情。

    我们每年会定期检讨每项业务。现在万科有不同类型的业务,必须根据不同业务所在不同阶段进行管理,我们最近把它分成了五种类型的十个板块业务。第一个类型,核心业务,住宅开发和物业服务。这个业务做了这么多年,已经很成熟了,我们对它的要求不一样,要成为我们收入、盈利增长的主力军,未来十年都是主力军,所以不能放松对它的要求,要继续做贡献。

    第二类业务,这个业务目前从0、1到10,它的任务是从10到100,我们把它叫做优势业务,一个是印力商业物业的开发和经营,我们未来的目标,在中国成为数一数二。还有一个是物流仓储,也希望它未来全国第一,乃至全球第一。这是两个优势业务,对它们的要求也不一样,做到数一数二的目标,从10做到100。

    第三个叫拓展业务,有两个现在正在加紧做的,泊寓集中式的长租公寓,现在潜力很大,万科有信心继续往前走,现在在行业也算是领先。但现在只是有个1了,还有到10的过程需要完成。冰雪度假业务也一样,现在有了1,在从1到10走的过程。

    还有两个摸索业务,是从0到1的过程,教育和养老属于摸索业务,即使万科做了181个养老项目,我认为仍然在摸索,因为还没有找到盈利模式,所以这个叫摸索业务。

    最后两个是有待发展潜力的业务,轨道物业和参与别的机构混合所有制改革,混合所有制改革会带来很多机会,我们也会参与,这两个是潜力业务。我们围绕城市配套服务商做了这五种不同类型的划分,目的也是为了便于管理。

    因为不同的业务处在不同阶段,给的要求不一样,对核心业务要求很严格,要求它做什么,每年有多少增长。对新的业务有的是培养能力为主,有的是拓展市场为主,有的是找到盈利模式方式为主,有的是找突破口要求为主,针对不同的划分,采取不同的管控模式。

    最后一点,万科所有管控模式里有一点和别的企业完全不一样,大家要注意到万科的独特特点是合伙人机制,合伙人机制使万科不再是个中央管控型的公司,而是一个大家能够自发涌现、自发创造的过程。

    昨天我们带董事去看了我们的星火产业园区,原来那是个厂房,现在已经满租了,各种创意机构在那里。做这件事情不是总部要求做的,是一帮小年轻觉得有机会。原来拿到地以后是等着旧改的,拆了以后盖房子,后来离旧改还有点时间,没到年限不能做,以往空在那里就算了。后来觉得这个空间很浪费,所以他们就打算利用起来,变成产业园区,去看了以后很感动。

    这个不是规划出来的,是我们的年轻合伙人们想做这件事情,觉得做出来有价值,以至于龙岗区这边要去参观创意产业园都是去那个地方参观。这是万科和别人不一样的地方,你问别的企业管理层,他们看法一、二、三,大概知道未来的比例和划分,万科所有这些东西都是自然生长出来,也更有竞争力,这是我们的特点。

    现场提问:印力已经成为新的开发和运营平台,是不是意味着未来新的商业地产项目在获取、设计上由统一的团队来做,而不是像以前一样是各个城市公司做,商业地产投资速度会不会加快?

    孙嘉:我们确实非常看好中国未来持续的内需增长,因此把商业地产、商业开发运营当成万科整个业务板块中非常重要的一环。去年印力成为万科大的业务体系中的一部分以后,集团也明确把印力作为万科商业运营、开发和管理的唯一平台。因此,我们原有万科体系内的商业项目、资产和人员正在和原来印力的资产、人员进行融合。

    另外一方面,因为万科有着全国布局的优势,而且商业的地产开发和运营是非常复杂的产业链,即便融合以后,各地一线公司在土地获取、投资、建设、政府报批这些环节还是会跟印力这个平台有机合作。至于未来投资规模会不会扩大,要取决于具体项目本身的素质和潜力,并没有具体的规模投资预期。

    现场提问:物流这块,万科参与了GLP私有化之后,未来拿地是不是会有利益冲突,如何进行协调?目前万科物业管理面积是什么样的规模,未来几年的规划是什么样的?

    张旭:GLP整个交易过程还没有全部完成,有一些敏感的东西不好说。但毫无疑问,GLP在中国仓储物流的市场份额是绝对第一的,我们认为这个平台非常有价值,所以参与了这个平台私有化的过程。我们今天和GLP结成一个联盟,可以看到有更多的协同效应,无论是客户资源、相互的能力优势方面都可以产生互补效应。

    我们今天更多是在拓展增量业务,而且在优势互补,协调效应基础上做增量业务,会产生更大的协同效应,而且可以更好地用各自的优势服务好客户群体,这是我们今天发展的一个策略。未来如何去整合,如何产生更大的效益,等完成交易以后才能商量,才能决定去做。

    第二,我们今天所做的物业还是做好本职工作,为客户提供更好的服务,这是本职工作。我们可以选择许多方式去拓展我们管理的更多客户,包括跟别人合作、合资、并购,也可以结成联盟的方式去服务客户。

    到今天为止我们服务了3.9亿平方米的管理面积,这里面包括300多万个客户,300多万个家庭。我们今天看到的住宅项目有1552个,收费面积有2.11亿平方米,3.9亿是总的管理面积,有的还没有交付。

    商业我们最近也做了很多企业总部、新型企业、产业总部的管理,包括腾讯、京东的总部,以前还有华为、阿里一些写字楼商业物业的管理,我们不仅提供物业管理,也提供其他共享服务。我们商业管理的项目数量有407个,面积3650万平方米。通过集中化、集约化的管理提高管理效率,这是万科目前物业发展的现状。

    现场提问:刚才提到跟比亚迪的合作,现在比亚迪的云轨跟20多个城市签了约,万科跟比亚迪究竟会以什么样的模式开发轨道物业?轨道业务是万科的潜在业务,未来三年内大概操作的土地资源面积是多少?

    郁亮:大家特别愿意问未来三年后怎么样,其实万科真没有这个数据,我们不是计划型的。就像养老一样,你说潜力很大,是非常大,但是真正做起来很困难。上礼拜我们养老院这边老人全临时转移了,因为养老院房间里面没有装喷淋,原来改造的项目没有按住宅标准做,不适合做养老,就得改,把老人转移出去,装了喷淋之后再转进来。我们业务发展空间尽管很大,也需要一步步做出来的。

    跟比亚迪这边,因为都在深圳东边,我们关系很友好。很多地方建云轨,但没有钱,只给比亚迪土地,他们就找我们合作,我们也没有办法确保每个站点去开发,因为有自己的战略选择,所以我们现在是有合作,至于合作规模多大要看下一步合作的具体情况,到时候有结果再跟大家报告。

    现场提问:轨交物业发展有很多种方式,包括上盖物业、区域性的小区、地铁终端的城市群。万科对轨交物业提出了新的发展思路和构想,具体发展哪个方面?怎么发展?现在是否有大体的思路和规划?

    郁亮:我非常看好轨交物业,就像你说的有很多不同类型。在这样的情况下不是万科单方面想做什么就能够做。

    万科现在轨交物业有三个方面,第一个,和深圳地铁有合作。到今天为止万科600多个项目里面有40多个项目是和轨交物业相关的,和各地地铁集团合作。

    第二个,我们现在正在尝试和高铁合作,高铁站点开发也是一种轨道物业的模式。我们还会和轻轨系统合作,例如比亚迪云轨系统。从高铁、地铁到轻轨都有轨道物业,我们在做不同的城市。

    轨道交通建设是中国未来几年非常重要的项目,全球80%的轨道建设都会在这出现,我见了很多省、市领导,他们对轨道交通建设里程数都是超前,非常巨大的。

    这里面能够给我们什么机会,取决于每个市场上的土地供应政策,有的城市允许地铁在开发过程中土地归地铁公司开发,有些还需要招拍挂,有些会分成小块按照功能出让开发,有的希望成片区开发,有些希望轨道建设交通和棚户区改造、三旧改造联系在一起,五花八门,各种各样的东西都有。

    总的来说,轨道物业和别的物业比起来有什么不一样的?第一个,难度很大,因为地铁是不能有任何差错的,我们正在谈的项目底下有五条地铁线交汇,很多时候在地下工作都要做三、五年,出地面反而就快,但是地铁在底下运营中,你在上面盖房子,这中间需要协调,难度非常大。

    难度大,价值在什么地方呢?轨道物业未来受经济周期影响是最小的,因为它是普通人居住、消费、出行都需要的东西,未来前景非常看好,很少受经济周期的影响。我们最近遇到,不只是要求盖点住宅、人才保障房,还有社区商业。因为轨道物业有一些商业,还有办公需要考虑,还有的需要孵化一些产业,和孵化产业园区也结合在一起,需求和功能是完全不一样的。

    我们和各地轨道开发建设者一起,愿意和他们配合起来就每一个站点进行开发,提供不同的解决方案和思路。这方面确实不是我们单方面想做什么就可以,我们都想做,就做一条,配合好他们。今天万科无论是住宅开发、物业管理、商业,包括教育、养老,都能够配合到轨道物业的那些用途,使得万科能够在这一方面起到非常重要的作用。我们也希望轨道物业能够在未来万科业务中扮演重要的角色。

    关于规模

    现场提问:地产开发这块,按照万科的规划,现在差不多是70个城市,这个数量未来会不会变动,你们对市场空间和自己的份额期许是什么样的?第二,房价涨了之后,地价涨得也很快,万科未来一年的利润率,以及未来30年中长期趋势是怎么判断的?

    郁亮:地产方面,万科现在进入了68个主要城市发展,中国有一个著名的指标,一般公布70个主要大中城市的房价安排,事实上中国有房价问题的城市也就主要集中在那么一些主要城市。所以万科并不是要进入每一个城市,中国660个城市,我们没有考虑要进入多少个,我觉得按照现在这个规模差不多了,集中在主要市场就应该有发展机会,长远发展机会更实在一些。

    从城市布局来说,我们真的不只是从一、二、三线城市来划分的,而且现在中国进入第二阶段城市化以后,其最主要特征是城市圈、城市带的发展模式,类似于像燕郊、固安这些地方,原来是四、五线城市,现在也成为了重要市场。也就是在核心城市周边,是跨区域协调发展的模式。

    在这样的情况下,我们城市布局将围绕第二阶段城市化,城市化圈、城市带的模式来做投资。我们也主要集中在这些城市圈、城市带,不在这些城市圈、城市带上的,我们和过去一样不会做安排,这是我们对这个市场的看法。

    对于地价涨,中长期发展怎么看的问题,地价涨成这样,地价涨得最多的地方,旁边的香港我们最熟悉,但是仍然有发展商可以赚到钱,我觉得能够赚到钱这件事和房价、地价都没关系,要看各自的本事。

    一说到本事大家就会想到核心竞争力,这是我坚决反对的东西,如果一个企业拥有核心竞争力,我觉得这基本上要么属于宣传,要么是自欺欺人,没必要做这件事情。你的任务是把活干好,因为市场变化那么快,凭什么说一个东西可以永远支持你成功下去呢?我们相信人是由基因决定的,出生的都一样,后天会改变很多东西。如果行业发生任何变化,在这个变化中总会有做得好的企业冒出来,做好企业最核心的问题还是照顾好你的客户,实实在在把客户照顾好,未来一定有机会。

    尽管说行业进入白银时代,但是我们对这个行业的潜力仍然非常看好,足够我们未来二、三十年发展。我们国家住房消费占GDP比重和发达国家比起来还少了6%,这是多大的数字,租赁市场两、三万亿,大家都刚开始做而已。从未来的发展来看,我觉得有巨大的空间和机会,这取决于能不能把客户照顾好,这一点是最核心的。

    现场提问:2013年您提出这个行业进入到白银年代,这两年万科业绩增长一直比较大,今年半年增长了46%,半年2700亿的话,那一年就是5400亿,全年增长是非常可期的,您是怎样看待白银年代的说法,您刚才讲住宅开发未来还是核心业务,未来增长还可预期。万科规模增长什么时候会停下来?在这么大规模的情况下,万科怎么看待未来10年主航道继续高增长的问题?

    郁亮:你问到我最大压力的地方,这个活真的不好干,这个市场有黄金、有白银,未来还有青铜,乃至黑铁都是有可能的。但是我们相信只有时代的企业,没有成功的企业,万科始终是如履薄冰对待我们做的每一件事情。

    这个行业进入到白银时代,毫无疑问发展跟过去比不一样了,不代表这个行业没有机会。中国城市化到今天称之为第二阶段,第一阶段的很简单,城市摊大饼发展,很多城市都是从一环、二环、三环、四环往外走,到今天为止城市不可能这么做了,是城市圈、城市带的发展方式。

    以前城市是按照一二三四线来划分,今天来看一二三四线的划分变得非常模糊了,有些围绕核心城市周边,比如燕郊、廊坊围绕北京做,三四线也变得很突出了。行业的变化意味着整个空间格局各方面发生变化了。再比如说高铁对于地区的格局有巨大的变化。

    城市化进入第二发展阶段,为城市化提供主要服务的开发商们,自然也就跟着发生变化,从投资策略发生变化。毫无疑问比过去难做了,小的发展商买地压力都很大,白银时代意味着压力的加大。

    但是,我们毕竟是吃这碗饭的,所以只能在这个行业好好做下去,而且我们从来也相信任何夕阳行也有做得好的企业,任何朝阳的行业也有做得差的企业,不管行业如何变化,我们应该好好把自己的活干好。万科现在就是当好农民种好地,别的跟我没关系,行业发生变化,我本身就是吃这碗饭,把一亩三分地种好,就像人们总需要粮食一样,人们也总需要房子,只不过房子有点不太一样。

    万科有两句重要的话,一个是为普通人盖好房子,第二个是盖有人用的房子,这两句话涵盖了我们要做的事情的全部。我们做的不只是住宅,我们盖有人用的房子,只要城市还在发展变化,我们就有机会。

    同时行业市场占有率也在不断提高,今年上半年前十大发展商的份额就占到了26%了,跟过去比起来增长很大。只要一个企业兢兢业业、勤勤恳恳地把活干好,发展机会永远是存在的。我们没有什么独门秘笈,也没有什么核心竞争力,就态度好,努力工作,当农民,这是我们唯一的想法。

    现场提问:为什么今年上半年的销售规模增长这么快,但是交楼面积下降,导致营收小幅度的下滑,为什么会出现这个情况?是不是收款速度跟不上施工速度,跟施工队的情况有关?如果未来调控取消期房销售制度的话,万科应收账款也挺多的,未来这会不会造成万科的短板?

    郁亮:我们上半年结算下降一点,是结构上的因素,万科每六个季度的滚动计划,每个季度会检讨一次,通常来说上半年交楼比较少,这跟天气有关系,广东有回南天,我们曾经在一季度交过房子,结果大量投诉,因为回南天大量回潮,所以我们在南方回避上半年交房子,非常少,尤其一季度是坚决回避的,免得到时候出现很多问题。通常在下半年安排多一点,我们会按照计划完成,这点不用特别担心,更别联想到施工上,如果这样的话,别的发展商怎么办。

    现场提问:万科上半年销售增长了40%多,碧桂园、恒大这些公司增长都是100%、200%,这个行业没这么快的发展,为什么这些大的公司都增速这么高,集中度不断提高,原因是什么?这种趋势会不会继续持续?

    郁亮:今年特别关注的一个现象是上半年前十大发展商占比达到26%,这个历史上从来没有过,这说明了竞争的激烈程度。市场成熟到一定阶段以后,每一个行业都有这个特点,主要玩家占主要份额,这个趋势证明我们判断的白银时代正式来到了。

    很多人不相信白银时代的到来,觉得行业这么好,为什么是白银时代呢?但是白银时代到来不是说没机会,任何一个行业再好,前景再明朗,也有做得差的企业,不明朗的行业,所谓的红海也有做得很优秀的企业。我那天专门请教了OPPO的老板,我问他:你做手机怎么做出来的,我很好奇,在这样的情况下还能够在手机这片红海里冒出来真的不容易。和他们一比,我们还有很多机会,还有很多空白点。

    我们今天要警惕的是什么呢?正是规模增长这么快,某种意义上来讲意味着未来转型压力有多大。比如说万科做了这么多新业务,加起来才多大,我们新业务增长比这还快,100%、200%的增长,说明基数太低。

    从我们自己的规划来看,这个行业还可以继续做,还有很多空间,而且应该是一些能够把客户照顾好的企业仍然有发展机会和成长空间。人们在选择上越来越受主流发展商的影响,布局上也会越来越完整,这些把客户照顾好的企业应该有更多空间。

    但是一个企业在这个时候千万要小心,无论如何要培养增长的潜力和动力,新的动能要培养来,这个行业已经到了大鱼吃小鱼的时代,如何补充新的增长动力是个问题。

    万科围绕着城市发展配套服务和客户这两条线发展,我们昨天晚上把PPT里的地产换成了服务,原来叫物流地产,现在变成了物流服务,不是地产。我们养老早就是服务,不是地产,商业也不是地产,是开发和运营。

    我们除了核心业务是地产之外,其它业务更多的是服务,为什么?强调对客户的服务能力,把客户服务好了就有未来。未来一段时间这个行业本身的传统开发业务仍然有成长空间,中国政府花那么大力气解决普通人居住问题,要建立长效机制,也意味着解决普通人居住问题是长期任务,既然这个任务存在,发展商就有机会,我们深信不疑可以继续做下去。

    但是我们除了吃这碗饭之外还得去做点别的服务方面的事情,使得业务能够更匹配。比如我们房子卖得还不错,市场情况也还可以,是不是和做的教育、养老都有关联呢?我觉得是有关联的,别人觉得在万科小区里面,夏令营、各种学堂搞得风声水起,都挺好,老人至少知道万科在努力做这些事情,可以照顾好他们。我们未来是综合性竞争,大企业更多的机会不只是卖房子本身,提供服务也要和卖房子结合在一起,所以我觉得这个行业仍然值得期待。

    现场提问:您刚刚说要做好农民种好地,现在环境是打雷下雨发洪灾了,就是调控,对您收成会有影响,万科手中持有超过1000亿的现金是不是储粮过冬?今年新开工和竣工面积可能会跟去年持平,明年收成是不是跟今年保持一样的规模,是不是对未来的谨慎?请您分析一下这次调控对市场的影响。

    郁亮:你问这个问题说明你不是农民,农民根本不会问这个问题,洪水来了农民挡得住吗?根本挡不住,难道就不种了吗?我看天气预报知道今年有洪水就不种地了,第二年没有洪水怎么办呢?种地的能力就荒废了。

    做农民不问天气如何,无论是洪水还是旱灾,就是把地种好,既然不能影响天,把自己的能力建好是非常重要的,不管天气怎样变化,总是要把地种好了。有了这个之后,我们的心里就特别踏实,就没有什么好彷徨的,现在人痛苦就是因为选择很多,我们就是把业务做好,把能力建设好。

    我们拿这么多现金,万科一直是如此,不到20%的净负债率留有可进可出的状态。未来行业还是会有发生很多变化的机会,住房消费未来还是有很多提升空间的,只不过是不是在新房销售方面,这有很多东西是可以去发展和投资的。我们对自己当好农民之后,最关心的不是未来收成这件事情,我们是先耕耘,收获是自然的结果。

    调控虽有压力,但会带来行业长期健康发展。宏观调控政策的核心是通过长效机制解决普通人居住问题。现在用各种各样的行政手段使得房地产市场暂时安静下来是非常有必要的,但如何利用这个很好的窗口期建设长效机制,目前看到很多这方面的努力,包括租售并举、租售同权,力度非常大地往这方面推。

    中国的房地产市场从1998年到现在,20年以后,长效机制回到了住房市场化的初心,就是解决普通人居住问题,不只当作经济增长的一个工具了,这个时候就为解决住房问题带来了一个机会。

    这里有两点非常需要强调,第一个确实抓住时机,建设好长效机制,第二个在制定长效机制的时候,一定要千方百计地保证、保护年轻人能够有房住,这是核心。年轻人有房住,是这个长效机制里面需要重点考虑的内容,包括年轻人第一次买房的时候,金融政策应该是稳定的,要千方百计地帮助年轻人有房子住,包括租、买,因为刚开始买房压力特别大,社会各方面要帮助他,至于买多套房子可以变化金融手段调整相关需求。但对年轻人首次置业的金融政策,我希望也是稳定的,不要现在的政策对这些年轻人来说增加压力。关于长效机制方面有什么需要提醒的话,这点是我们的想法。

    关于毛利与回款、派息

    现场提问:今年上半年万科毛利率上升的趋势还是很明朗的,万科土地获取成本单价,上半年和去年相比基本上没怎么增长,销售均价也在增长。未来销售单价的增长态势和土地成本继续可控性,还有资产包的获取对公司毛利率节奏和释放的影响大概是什么样的?

    孙嘉:前几年大家普遍印象是,整个市场地价上涨幅度超过了房价上涨幅度,随着各地调控政策进一步深化,这样一个趋势可能还会延续。因此,从整个行业角度来说,毛利水平在开发型物业上的压力是长期存在的,是个长期趋势。

    但是在万科上半年业绩表现里面,结算毛利、净利都在比较好的健康增长,一方面得益于这批结转产品的售价相比上一年有个位数的增长,上半年结算资源里面单方成本也下降了7%。

    面对这样一个长期市场趋势,只能靠内功,靠内部提高效率。跟投机制为代表的事业合伙人机制在万科内部落地以来,效率、成本控制方面更好维持相对健康的利润水平。另外,万科长期以来比较看重的是ROE这样一个更全面的指标,而不是净利率这个静态指标。

    现场提问:今年上半年万科的现金回款占你们签约销售金额的整体比重是54%,历年的中报和全年业绩基本上都是60%,全年在70%到80%之间,下降原因是什么?

    孙嘉:我们今年上半年销售回款率相比去年略有下降,但是内部统计的回款率是跟过去一段时间销售额做比较,这个数字大概是90%以上。当然,这背后的影响原因有政策调控逐渐加深,银行资金越来越紧张,包括五限、六限带来的回款下降。我们一方面在通过一线团队的努力加快回款节奏,另外和银行金融机构沟通,争取来自金融机构更大的支持。

    现场提问:今年万科派息比去年高,最近三个年度派息都这么高,是怎么考虑派息政策的?万科的派息率和净利润的增速是不是匹配的?净现金流出还是比较多,怎么解决这个问题?

    郁亮:万科一直秉持稳定的派息政策,随着每股盈利的增加,派息当然也会提高。现金流方面,有钱进来,总是要有钱出去,这都很正常。

    关于开发与销售

    现场提问:万科上半年销售面积是1800万平方米,但是新开工面积只有1600万平方米,和去年基本持平,其他大的竞争对手这块增速很快,你们怎么看待这个问题?目前的土地储备可以供几年开发?

    郁亮:我们卖了1800万平方米,开工1600万平方米,好像未来货源不够。万科目前土地储备确实不是最多的,但是也够两到三年开发,万科从来不主张囤积过多的土地储备,保证两到三年滚动开发的水平就够了,我认为买地需要讲时机。

    第二个,万科的开工计划都是很灵活的,卖得多就开多一点,卖得差的时候少开工一点,把握节奏,免得造成积压。万科一直是随行就市卖房子,也随行就市来开工,竣工更好办,因为竣工不能说一卖房子就必须完工,哪怕卖一套也把它建好,否则没办法交付给客户,竣工计划准确性相对高一点,开工计划有很大的变化,根据销售情况来定。这一点大家不用担心,万科未来在核心业务增长方面有自己的把握,我们会让它有增长。

    现场提问:今年上半年万科在美国纽约、旧金山等海外地区销售收入9.6亿,销售面积0.9万平方米,均价是10.67万/平方米,万科在美国主要是针对什么样的客户负责,利润率怎么样?预计未来两到三年万科海外业务占总收入的比重会到什么样的水平?

    张旭:万科在海外的业务策略,第一个,抱着向更多优秀同行学习目的,去学习成熟市场的商业模式和管理经验。第二个,有更多的合作伙伴,能够让全球更多的资源为我所用,特别是把许多优秀的管理经验和商业模式带到国内来用,这是我们海外的基本策略。

    万科在海外大部分项目都是和非常优秀的战略合作伙伴合作的,得到的回报也基本是行业平均回报,我们也学习到了很多东西。未来的发展也是基于和这些战略合作伙伴基础上,把更多的经验能够带回国内。

    关于未来

    现场提问:您当董事长以来这两个月的感受和心情怎么样?做董事长和以前做总裁有什么不同?在您的掌舵下,万科会不会有一些跟以往不同的经营理念或者是方向?

    郁亮:这个位置上风口浪尖,压力非常大,比以前大了很多,以前还有一把伞,现在伞没了,必须自己去经风雨见世面,压力特别大。很多人关心我,压力这么大了,未来还能不能做得更大?等等这些问题都给我特别大的压力,但是我这个人特别瓷实,我的办法就是做更好的农民,因为农民抗压力最强了。

    最近我看网上一个视频,一个姑娘搬水泥,那个视频我挺感动的,别人捐赠,她说我有一双手为什么要别人捐我钱呢?她是榜样,我要向她学习,我们当好农民,有压力又何妨,种好地就行,而且种出来的粮食总是有人吃的,我们为普通人盖房子,盖有人用的房子就像种好粮食一样。我们像农民一样对待我们做的事情的时候,像农民每天种地一样做好每天工作的时候,我就对未来有信心,压力也就都变小了。

    这点上也谢谢大家对我们的关心和关注,在过去两年多时间里面大家给我们特别多的头条,但下面拜托大家把头条留给别人,让我们安静做好农民,谢谢。

    现场提问:我听到一个说法说孙嘉总是下一任总裁,请问这个消息是否属实?管理层对于下一任接班的安排是怎样的?

    郁亮:我才当了不到两个月,就让我下去了,你让我做长一点好吗?你这么说是害了孙嘉。

    现场提问:公司股权之争尘埃落定,计划如何重新展示龙头雄风,引领房地产行业?

    朱旭:这个问题特别大,万科最后一页PPT写着:大道当然,合伙奋斗。坚持我们以前觉得正确的东西,坚持合伙人机制,为股东创造真实的价值。

    郁亮:这8个字非常重要,万科未来就靠这8个字走下去。大道当然指的是万科的过去,我们一直走了一条大道才有今天,为什么同时期很多企业有的没做大,有的没做好,甚至当时有的企业比万科大很多,因为万科走了一条大道。有时候走旁门左道,别的小道,抄近道,可能领先一时,但是不能领先长久。万科未来仍然会继续走大道。

    如果只是走大道不一定能够保证赢,所以我们还需要合伙奋斗,每个人的积极性要发挥出来,机制上要改变,合伙人机制和职业经理人不太一样,合伙人是共事、共创、共担、共享,四共,这才叫合伙人机制。

    看字的解释就比较好玩,“合”字众人下面一个口,对想的是一样的,说的是一样的,力量从一个口出去,这样才有力量。“伙”是指大家在一起红红火火,人口在一起红红火火。老祖宗把方法都告诉我们了。

    奋斗两个字就更好解释,我们奋斗者就像当农民,什么意思呢?“奋”是上面一个大,下面一个田,农民就要种更多的田。“斗”是指三五斗,我们任务是当好农民,种更大的地,多做三五斗奉献给对,顺便留点口粮给自己,这是我们未来十年的规划。如何重振雄风,做好优秀农民就是重振雄风的开始。

    撰文:陈翠,黄冬艳

    审校:徐耀辉

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